医院执行严格有序的绩效考核措施有利于运营成本的合理管控，解决当前医院经营管理中效能不足的问题。医疗行业作为与民生紧密相关的行业，在药物成本与耗材成本方面消耗量巨大，但药物与医疗耗材的质量不容忽略，因此想要降低运营成本必须综合考虑医院的经营行为，在保障医疗安全的基础上通过强化绩效管理等方式合理合法地减轻成本负担。

　　一、医院绩效管理与运营成本控制的关系

　　1、绩效管理是强化运营成本控制的有效手段

　　当前我国市场经济的大环境下，各行业的市场竞争日益白热化。医疗行业作为关乎国计民生的重要行业，更需要重视平衡市场规律与民生需求的关联。随着当前经济体制改革的进一步深化，医院的经营与发展受到市场因素的影响更加明显，但与其他行业所不同的是，医院对药品与医疗服务的定价往往要受到政府调控的限制，自主发挥的余地不多，因此医院想要改善经营状况，取得更好的经济效益，不能借助价格杠杆来实现，只能以相对迂回的办法，研究运营成本的节制措施。而医院运营成本的控制手段中，绩效管理与各医疗成本费用的关联性最高，是强化运营成本控制的最有效手段之一。

　　2、运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础

　　医院的经营管理理念中多重视医疗质量，关注群众满意度，轻财务管理和成本运营，这类问题的存在严重影响了医院成本核算的效率与真实性，对于降低成本产生了不利影响。同时，不当的经营理念对医院的绩效考核带来更高的压力，不利于合理的绩效考核措施的执行。在医院的实际经营中，对于成本、质量与绩效三大因素的把控力各不相同，其中质量因素是定量，成本与绩效则是目标与手段，只有将绩效管理与运营成本的控制紧密结合，把岗位责任逐一明确，制度科学的量化工作指标，才能更好地实现绩效管理的目标，在运营成本控制的基础上帮助医院决策者制定更加合理的经营决策，实现更好的经济效益，达成医院与人民的和谐共赢。

　　二、医院运营绩效考核体系的构建

　　医院运营绩效考核体系的构建是绩效管理与运营成本控制的有机结合，只有将绩效管理纳入运营成本管理的各个方面，制定出不同的考核指标，才能真正实现控制成本的目标。具体的绩效考核体系需要从五个方面进行讨论：

　　1、实施工作量指标考核

　　医院运营绩效考核体系中的工作量指标顾名思义即指对院内所有临床及医疗科室工作安排情况的考核。鉴于科室工作内容的差别，在工作量指标的制定中需要从实际出发，科学衡量不同工作任务，制定体量相当的要求。例如对于临床科室的医务工作者而言，工作量指标的制定不仅需要考虑门诊数据以及手术量，还需要对住院病人的人数和病人满意度等进行考核；对于其它医疗科室而言，检查人次则是最主要的指标内容。此外，工作量指标考核的执行还需要配适的奖惩规则进行支持，对于工作量完成状态优秀的科室进行实效性的鼓励，对于表现不足的科室则按规定给予形式上的处罚。工作量考核与绩效的挂钩将更好地促进医务工作者的积极性，大大提高各科室的工作效率，从而促使医院整体效益的提升。

　　2、药品比例控制考核

　　对于医院工作而言，药品消耗往往在成本消耗中占据较大的比重，是医院进行成本控制时无法绕开的一项支出。由于药品费用的数据弹性较小，且其市场变动大多不为医院所掌握，因此，想要实现用药成本的控制，只能通过对药品比例控制考核的方式进行实施。药品比例控制考核的顺利执行需要以相关政策为导向，及时了解国家对药品使用的规定要求，并将控制标准以科室为单位进行细化，执行有针对性的比例标准，从而减少因药品配置不合理导致的浪费行为。医院在具体执行中，需要先对各科室的药品使用情况进行总体核查，了解用药不合理问题在不同科室的具体发生频率，从而制定出符合医院实情的考核标准。作为中医特色医院，更要从实际出发，大力推动中医特色疗法，推动中药的大范围普及应用在临床科室。

　　3、均次费用指标考核

　　医院经营虽然对效益有所追求，但其社会责任的履行更加重要。因此，医院在执行药品比例指标的考核时，需要以均次费用指标进行辅助，以此保障人均医疗费用的稳定。均次费用指标考核的时效性要求相对宽松，可按月执行，以门诊部门为主要考核对象，统计当月人均门诊费用，比对标准数据，完成考核。对于门诊部门以外的科室，则将考核间隔时长拉到季度或年度，在减轻考核工作量的同时保证考核的全面与科学。此外，对于手术室的考核则更适合以单次手术的费用为对象，以便于更加直观、高效地完成考核目标。对于住院部的病人费用考核，则要以更加灵活的方式进行，住院病人的住院时间各不相等，每日花费也有较大的差别，使用住院总费用作为考核标准会导致统计上的困难与标准执行的误差，可以在扣除手术费用的基础上以日为单位进行核算考察，最大限度保证均次费用指标考核标准的公平公正。

　　4、收入结构指标考核

　　对于医院经营而言，如何在保证病患权益的基础上满足医疗工作者的经济利益是核心问题。前文中提出的药品比例控制指标和均次费用指标为患者立场的绩效考核要求，而收入结构指标考核则是医院立场的考核要求。执行收入结构指标考核首先需要对药品、医疗耗材、输血等国家管控力度大、经济效益小的收入内容进行统计，用将这一部分扣除后的收入除以医院各类业务的总体收入，对计算所得数据进行考核。收入结构指标考核的存在是保障医院经济效益的重要措施，也是维护医务工作者权益的重要基础，对此考核标准的执行可大大调动员工的积极性。

　　5、加强医保定额管理

　　我国各地医院对医保费用的控制措施略有不同，但大多数地区都以人头付费为控制标准。医保的存在对于病患而言收益良多，是保障公民权益，维护社会稳定的重要政策。对于医保定额的管理要遵循适度原则，既不能将标准定得太苛刻，从而违背政策设立的初衷，影响病患的权益，降低医院的社会声誉；又不能采取过于空泛的控制标准，造成医保结算出现大额亏损。在医院的实际运行中，根据现实经验，医保结算出现亏损是正常现象，但亏损额度必须控制在一定范围内，一般情况下以医院收入的1%为界限。此外，对于医保报销的审批要更加精细和层级化，以医保定额的四倍为标准，若超过这一数字即要执行更加严格的审核制度，并对不合理的报销行为给予相应的处罚。

　　三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施

　　1、专设绩效监测和成本管理职位

　　医院的运营离不开成本管理，而成本管理的实现则要求有高配适性的绩效管理办法进行支持。当前多数医院在成本管理方面缺乏专业思维与专业人才，对绩效检测也重视不足，要改变这一现状，需要医院从思想观念上做出转变，在内部岗位设计上进行相应的调整，设立专门的绩效监测与成本管理职位，聘用具备专业素养的人才，结合医院经营的实际情况，开展绩效的监测与管理工作，避免这一工作的混乱失序。

　　2、增强全员成本核算意识

　　医院的运营成本控制需要从医院经营管理的每一个环节进行管控，做好包括药品耗材的采买以及日常使用管理、人力资源成本、日常经营消费等各方面的管理，从提高预算的合理性出发，严抓落实工作，并做好事后核算。因此，为了有效提高医院的管理水平和经济效益，需要不断增强全体员工的成本核算意识，福利、设备折旧、公务费用、材料费、维修费等都是科室的医疗成本。采用全成本核算方法，减少不必要的花费，合理配置现有资源，探索新的利润增长点，从根本上提高绩效管理水平，对控制医院整体运营成本具有重要的现实意义。

　　3、健全绩效管理激励机制

　　医院实施更加科学且严格的绩效管理措施，需要全体职工的配合，而要使这一措施顺利推行，需要通过配套的激励机制进行维持。根据人力资源管理的理论与实际，激励机制中成效最显著的手段即薪酬激励。医院可在绩效监测的基础上，对不同岗位的工作内容与工作强度等因素进行统筹分析，从而制定出行之有效的薪酬激励体系，促使职工提高工作积极性。此外，精神激励也是激励机制的重要组成，医院可通过设置“岗位明星”等方式满足职工的心理需求，可加强对人才的培养力度，通过推荐优秀职工进修专业知识帮助其取得更好的职业发展。

　　总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。