年中，医院发展进入关键节点，一场高质量的经营分析会能为下半年工作指明方向。而每年6-7月经营分析会，都是医院经营年中复盘的高峰期。

年中经营复盘，是一次半程调整，比年终更重要！

在实际医院年中经营分析会中，很多医院又不约而同的走进一个经营复盘误区，常见问题有三类：

       问题一：只谈数据，不谈路径；

医院运营离不开数据支撑，在年中经营分析会上，数据复盘是重中之重。首先，要聚焦关键指标，如门诊量、住院量、手术量、平均住院日、药占比、耗占比等，通过与年初制定的目标对比，清晰了解各项业务的完成进度。

而完成率一通报，是否就是已经完成了经营用数据说话的意义？对于这些数据的来源路径，形成路径等相关要素有没有进行深入的剖析？例如，某医院上半年门诊量同比增长了 10%，但平均住院日却从原来的 7 天延长到了 8 天，这就需要进一步分析是医疗流程问题，还是患者病情复杂程度增加导致。

所以，在对经营数据完成率汇报的后面，是对科室经营数据进行深入剖析。不同科室的运营特点和发展需求各异，分析各科室的收入结构、成本控制情况、患者满意度等，找出优势科室和需要改进的科室。比如，外科系统中，骨科收入增长显著，但成本也较高，而内科部分科室患者满意度偏低，这些都需要在分析会上重点讨论。

问题二：只看结果，不挖结构

医院半年经营数据，通过追究路径，了解到了经营结果，而针对于形成结果的数据与路径情况，需要深挖经营结构，基于数据复盘结果，对医院经营中存在的问题进行诊断。

从医疗质量、服务效率、运营管理等多个维度结构出发，深入挖掘问题根源。例如，患者投诉增多，可能是服务流程繁琐、医护人员沟通不到位，也可能是硬件设施不足等原因导致；成本过高可能涉及物资采购管理不规范、设备使用效率低等问题。只有准确找出问题结构，才能为后续制定解决方案提供依据。

     问题三：只问问题，不做决策

问题一堆，却没人对症下药，经营分析会，复盘变吐槽！

在总结上半年经验教训的基础上，结合医院的长期发展目标和当前实际情况，制定下半年的战略规划。这包括业务拓展方向，如是否要新增特色专科、开展新的医疗技术；资源配置调整，如设备采购计划、人员招聘与培训安排；以及服务质量提升措施等。确保战略规划具有前瞻性、可操作性和可持续性。

年中经营复盘的底层逻辑：再问一次“为什么出发”，不是机械地按半年划分，而是围绕战略目标与任务结构展开。年中复盘，是一个窗口期，回头看战略定位，业务布局，市场支持是否成立，达成路径是否合理，实际资源是否有效，组织效能是否跟得上。不是查账，是战略再定位；不是复述，是逻辑再梳理；不是评功摆好，是结构性洞察。用一句话概括：医院年中经营分析会底层目的，是重新校准你的“经营飞行器”，看它是否偏航、是否失速，是否需要调整航向或燃料配置。

高效的医院年中经营分析会，从五大问题落实展开：

1. 战略是否还对得上趋势？上半年是否有重大外部变量？年初设定的战略方向是否仍然成立？有没有被“惯性”裹挟在一条过时的路径上？

2. 目标进展偏差在哪里？关键目标进度如何？哪个科室，哪个病种，哪个服务模块在超额完成，又是谁在拖后腿？偏差背后是执行问题，还是目标设定本身出了问题？

3. 收入结构是否健康？业务结构是否合理？有没有高成本、低产出的“资源黑洞”？患者结构、渠道结构、利润结构是否失衡？

4. 组织是否能打仗？关键岗位有没有人？团队是不是疲软？机制是不是反应迟钝？组织的节奏和战略节奏是否同步？

5. 医院的资源投入和产出是否匹配？钱花在哪了？人配在哪了？有没有“瞎投”、有没有“沉没成本陷阱”？下半年还要继续这样配吗？

所以医院年中经营分析会复盘不是复述，是重新做一次战略判断，很多医院在年中经营分析“复盘”中，复来复去只是“问题列举”和“责任归因”。但真正高水平的经营分析会，不是在查账，报数据，而是校准，是用复盘模式工具，不仅仅是把上半年解释清楚，最重要是能让下半年真正走对路。