—— 从“粗放管理”到“精细运营”的系统性破局路径

在DRG/DIP支付改革全面推进、药品耗材集采常态化、医保基金监管日益严格的宏观背景下，我国公立医院正经历着前所未有的运营压力。收入增长放缓、成本刚性上涨、药占比与耗占比考核趋紧、资产负债率攀升……这些关键词几乎成为每家医院管理者案头的“常客”。

问题不在于单个指标的波动，而在于——我们的运营管理体系，是已经具备了应对系统性风险的能力吗？本文从实战视角出发，为医院管理层梳理一套可落地、可量化、可持续的全面运营管理体系框架。

一、为什么现在必须谈“运营管理”？

      很多院长会问：“我们医院一直有财务科、有医务科、有医保办，难道不算有运营管理吗？” 答案是：有职能科室，不代表有体系化的运营管理能力。当前医院面临的不是单一部门的效率问题，而是跨部门协同、数据打通、决策闭环的系统性挑战。

1.1 三重压力叠加，倒逼管理升级

第一重压力来自支付端。DRG/DIP改革本质上是将医院的“收入逻辑”翻转为“成本逻辑”。过去按项目收费时代，多做项目多收入；如今按病组/病种打包付费，结余留用、超支分担——临床路径的每一个环节都直接关联到医院的盈亏线。某县级二甲医院的实测数据显示：实施DRG付费后，部分内科病组的CMI（病例组合指数）调整后实际结算率仅为85%~92%，意味着每收治一例此类患者，医院可能面临8%~15%的政策性亏损。

第二重压力来自成本端。药品耗材零加成政策实施后，药品和耗材从“利润中心”变成了“纯成本中心”。人力成本、设备折旧、能源消耗等固定成本逐年刚性上升，而医疗服务价格调整往往滞后于成本变化。以某三级乙等综合医院为例，2025年度人员支出占业务支出比例已突破38%，较三年前上升了6个百分点。

第三重压力来自监管端。医保飞检、审计巡查、内控评价、绩效考核（国考）多维度监管形成合力，任何运营漏洞都可能被放大为合规风险。“粗放式管理”的空间正在被快速压缩。

1.2 传统管理模式的三大痛点

 传统管理模式常见痛点

二、全面运营管理体系的“四梁八柱”

       一套完整的医院运营管理体系，应当以战略目标为导向，以预算管理为主线，以全成本核算为基础，以内控合规为底线，以信息化手段为支撑。我们将其概括为“四梁八柱”框架：

2.1 预算管理：从“要钱花”到“花好钱”

        预算管理是运营管理的“龙头”。但实践中，不少医院的预算工作仍停留在“财务填数、领导审批”的形式化阶段。真正有效的预算管理应具备三个特征：一是全过程性（编制→执行→控制→考评闭环），二是全员参与（临床科室、医技部门、行政后勤均纳入），三是动态调整（季度滚动预测替代静态年初预算）。

建议采用“自上而下+自下而上”相结合的预算编制模式：院级层面根据战略目标确定总盘子及各板块限额，科室层面根据业务计划申报明细需求，财务部门进行汇总平衡和可行性论证，最终经院长办公会审议通过。特别强调：预算一经批准即具有约束力，无预算不支出、超预算需特批，这是预算权威性的根本保障。

2.2 全成本核算：算清每一笔账

       全成本核算是精细化运营的基础工具。其核心是将医院的全部成本按照“谁受益谁承担”的原则，科学分摊到每一个核算单元（科室、病组、甚至单病种）。常见的成本分摊方法包括：

       实操建议：对于大多数县市级医院而言，不必追求最复杂的作业成本法，“直接归集+阶梯分摊”的组合方式性价比最高，且能满足80%以上的管理决策需求。关键是先把“直接成本”做准，再逐步完善间接成本分摊参数。

2.3 收入结构优化：告别“以药养医”惯性

       收入结构是反映医院运营质量的“晴雨表”。国家公立医院绩效考核（国考）明确要求：医疗服务收入（剔除药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入的比例应逐步提升。这一指标的导向非常清晰——鼓励医院通过提供高技术价值的诊疗服务获取合理回报，而非依赖药品耗材加成或过度检查。

三、落地执行的“五步走”策略

       体系建设不是一蹴而就的工程，更不是照搬模板就能成功的。结合多家医院的实践经验，我们总结出以下五步落地方略，供参考：

第一步：摸清家底（1~2个月）

       开展全面的运营现状诊断。收集近三年的财务报表、科室收支数据、病案首页信息、人力资源数据等，建立基础数据库。重点识别：收支结构异常的科室、成本过高的服务项目、效率低下的资源配置。这一步的产出是一份《医院运营诊断报告》，作为后续所有工作的起点。

第二步：搭建框架（2~3个月）

       根据诊断结果，制定《运营管理制度汇编》初稿，涵盖预算、收支、成本、物资、内控、绩效等核心模块。同步梳理组织架构，明确运营管理部门（或运营管理委员会）的职责边界与协同机制。制度设计忌贪大求全，先抓最紧迫的3~5个模块做深做透。

第三步：试点运行（3~6个月）

        选取2~3个代表性科室（如内科系一个、外科系一个、医技科室一个）作为试点单元，试运行新的成本核算规则和绩效考核方案。试点期间重点关注：数据采集是否顺畅、分摊参数是否合理、科室反馈如何、是否存在未预见的阻力。每月召开试点复盘会，快速迭代优化。

第四步：全面推广（6~12个月）

       基于试点经验修订制度方案，在全院范围内正式推行。此阶段的关键是培训到位——让每个科室主任理解“为什么要改”、让每个核算员掌握“怎么算”、让每个临床医生知道“自己的行为如何影响科室绩效”。同时建立常态化的运营分析例会机制（建议月度）。

第五步：持续优化（长期）

        运营管理没有“完成时”。建立PDCA循环机制，每季度回顾指标达成情况，每年进行一次全面的制度评审和修订。同时关注政策动向（如新版DRG分组方案、医保目录调整等），确保运营策略与外部环境保持同步。

四、给医院管理者的三点建议

建议1：一把手工程，不可授权了事

       运营管理体系的构建涉及利益格局调整、部门权责重构、信息系统改造，没有院长的强力推进几乎不可能成功。院长不需要亲自算每一笔账，但必须在关键节点站台拍板、协调矛盾、清除障碍。

建议2：数据先行，别急着上大系统。

       很多医院一上来就想上“运营管理系统”，动辄投入数十万甚至上百万。但在基础数据质量不过关的情况下，再先进的系统也只是“垃圾进垃圾出”。建议先用Excel或轻量级工具跑通核算逻辑，验证数据口径可行后再考虑系统固化。

建议3：耐心培育运营文化。

      最大的障碍往往不是技术而是人。临床科室对“算账”天然存在抵触情绪，担心被“管死”、担心收入受影响。这需要管理层反复沟通、透明规则、让一线看到精细化运营带来的正向改变（比如更合理的绩效分配、更清晰的职业发展路径）。文化的转变至少需要2~3年的持续努力。

写在最后

      医院运营管理体系的现代化转型，是中国公立医院高质量发展道路上绕不开的必修课。它不会立竿见影地解决所有问题，但它能让你在面对不确定性时有据可依、在面对压力时心中有数、在面对未来时从容不迫。

如果你所在的医院正在推进运营管理工作，或者在迗程中遇到了困惑，欢迎交流探讨。