许多医疗机构都在尝试设立专科经理岗位，希冀通过引入专科经理，实现业绩的持续增长（或至少止住颓势）。不过迄今为止，鼎信医管尚未见到和听到太多的成功案例。与此同时还有越来越多的CEO、院长和HRD们在更努力地建制专科经理。也许我们应该先停下来好好地思考一下：为什么科经理们都不成功？下面让我们试着从期望、执行和本质三个层面来对专科经理制度做一个讨论。

      一、期望：给我一个神

　　我们来看几个科经理/科室运营经理的招聘信息。

　　JD1：科室运营经理

　　5000-8000元/月

　　工作地点：重庆

　　工作职责:

　　1.负责组织制定科室规划，年度工作计划、月度工作计划，并组织实施，确保相应科室经营目标的达成；

　　2.组织科室产品发展规划、产品经营管理、产品开发与创新管理；

　　3.协助人力资源部建立并完善科室员工的绩效考核方案，对绩效管理过程跟踪与督促；

　　4.了解并分析科室的工作量、工作效率，思想动态，向人力资源部提出提成各经营单位绩效水平的建议；

5.组织科室工作流程的规划与设计，并监督流程的有效实施；

6.负责科室资源（空间、人、财、物、信息等）的配置，并根据科学、规范和有效的原则不断进行改进和创新；

　　7.负责科室空间环境的布置图并拟定物品摆放标准，且落实相应责任人加以维护；

　　8.根据企业管理制度和规范，协助科室主任、护士长制定部门管理制度、工作流程和工作标准并执行；9.上级领导分配的其它工作任务。

　　任职资格:

　　1.医疗、管理、市场营销相关专业，本科及以上学历。

　　2.3年以上营销管理、运营管理或医疗行业人事管理工作经验。

　　3.具备营销、策划及医院经营管理的基本知识，熟悉企业管理与医院流程管理的基本流程，对医疗美容行业发展趋势及行业管理现状有深刻的认知。

　　4.熟练掌握常用办公软件的操作技能、公文写作技能、营销推广技能；

　　5.具有较强的统筹协调能力、决断能力、学习能力；具备优秀的沟通协调能力、问题解决能力、风险管控能力以及服务意识和能力。

　　JD2：科室运营主管

　　工作地点：南宁

　　岗位职责：

　　1.为客户提供卓越的服务，不断提升客户满意度；

　　2.促进现有客户的转化，完成业绩目标；

　　3.根据医院的财务目标，制定和实施战略来实现目标；

　　4.不断开发和设计产品以适应场需求，促进业务发展，配合科主任共同开发科室技术专长产品套餐、设立专病门诊、长期跟进客户，维系长期客户及套餐客户对医院忠实度；

　　5.以正确和促进专业发展的方式指导员工完成目标；

　　6.建立与异业合作的有效联系，提升客户转化率；

　　7.支持和协助执行公司政策，程序，销售和场计划。

　　岗位要求：

　　1.全日制本科及以上学历，2年及以上相关工作经历；

　　2.至少熟悉妇产科、儿科、体检科中、口腔科、眼科的一类相关知识；

　　3.熟悉大客户开发、大客户销售等相关工作内容及方法；

　　4.具备出色的服务意识；

　　5.对科室运营工作具备热情。

　　总结一下，科经理需要的能力模型为：

²  精通客户服务

²  可独立思考经营策略，推进实施经营行为

²  可相对独立设计医疗产品

²  商务拓展能力，自带客户资源尤佳

²  有中等程度以上的人力资源管理经验

²  有较高的财务分析能力

　　这个模型看起来是一个CEO，而且不需要配套COO、HRD、市场部、产品部，只需要搭配初级的客服专员和基础的文案、设计，就能把科室经营起来。

　　这不是神是什么？

　　二、执行：机制完全跟不上

　　众所周知专科经理制度来自长庚模式。难道真的是淮南为橘，淮北为枳吗？当然不是。让我们比对比对长庚模式里专科经理制度是如何执行的。

　　1、选材构成

　　据资料显示，台湾长庚医疗体系里的专科经理的学历构成中47%以上为硕士，部分院区研究生比例达50%以上。从职位看，二级主管（大致相当经理级）占比达到52%，部分院区二级主管达到了60%的比例。

　　反思：我们设置的科经理，能给与这样资质所对应的薪酬和实际管理权限吗？

　　2、培养体系

　　长庚的机制里，专科经理在上岗前首先要进行“共通性训练”。随后要到一系列部门轮转，以初步了解与专科经营相关的工作，例如医务处、供应处、资管部（即信息科）。轮转培训阶段通常每个部门需要三到四周时间，总共需要至少三个月时间。

　　专科经理在完成通识教育与轮转培训并考核合格后，并不能上岗，而是方才开始接受经管基本训练。完成这一阶段培训并经测试合格才可以上手进行科经理助理的工作。后面还有一系列在岗的多维度训练，就不再展开了。

　　反思：我们的科经理，是不是甫一报道，发一把三八大盖就匆匆忙忙推到战场上，生死有命了？

　　3、授权体制

　　在医院总体高度集权的前提下，长庚的专科经营制度的一个基本原则是对各科的经营状况充分授权，确保一线的经营动力。

　　反思：我们的科经理说了算吗？招聘说了算吗？采购说了算吗？定价说了算吗？绩效说了算吗?

　　4、工作内容

　　科经理的工作内容又可以分为2个维度解读

　　4.1 职责

　　长庚体制下科经理的工作职责有三：经营分析、绩效管理和发展特色服务。对科室经理的期望，一方面是压缩医生做行政管理工作的时间（比如统计医生工作量，计算绩效工资并与人力资源部核对），一方面是分担科内行政管理事务，以及结合科室特点，推动医疗专科收入增长。

　　4.2形式

　　上述工作职责，除了日常的会议、报表机制外，长庚模式下专科经理最重要的工作形式是专案制。无论服务改善、医生绩效、流程优化，无不是以一个一个专案的形式动议、审批和执行。整个长庚体制，从执行长（CEO）以降，都通过“专案制”来推动管理。

　　反思：关于神话科经理不再赘述，只反思我们有没有类似固定的收集、审议、追踪专项事务的机制？抑或更多是人治？

　　三、本质：回归长庚模式的根源

　　本质放在最后说，因为最重要。前面的对比分析固然清晰，但是都没有回答：为什么专科经理制可以在长庚乃至整个台湾医疗体制下成功，在中国内地就如此艰难？对此有不少人讨论过，但在我看来都没有触及核心。专科经营，专科经理制在台湾的成功，固然有长庚体系在管理上的创新和不断精细化打磨，但最根本的原因在下面两点：

　　1、全民健保

　　2、PPF绩效

　　先说健保。绝大多数人看到的只是每个台湾公民都拥有健保，健保给付的范围多么多么大等等。但对于医院管理来说，最实质的因素在于：健保给付的时候是不区分医院的所有制的。甚至可以更具体地说，台湾的私立诊所和医院是主流。也就是说，在台湾执业，是不用特意考虑病源的。影响病人量的主要因素在技术，在专业特色。这就是科经理在行政工作之外以发展专科特色为核心任务的根本原因。

　　再说PPF，即医师费（Private physician fee）。很多人也知道台湾有一套很精细的医师绩效计算方法。但是少有人知道，PPF模式下，很多（如果不是绝大多数）医师是零保障薪的。即使对新晋医师给与短期、少量保障薪，最终也大多走向零保障薪。医师必须把尽可能多的时间投入诊疗行为才能为个人和团队产生收，以及必须精确界定绩效才能确保医生赚钱的同时科室经营有意义。这就是为什么科经理必须帮医师分担行政工作，和为什么把绩效管理放在那么重的位置的根本原因。

　　而对当下内地的私立医疗机构来说，上述两个底层逻辑全部都不适用，甚至处于完全相反的状态（在医保外的窄小市场生存，必须高薪挖医生以维持开诊）。在这样的背景下，一味地照搬长庚模式的专科经理制度，甚至把对当事人的期望值拔得更高，是不可能有理想的结果的。